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    管理促发展 品牌赢市场

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    日期:2013-07-19  作者:  来源:  浏览:4038      【

     

    今年以来一公司曙光公司先后中标丹大、合福、兰新、湘桂等铁路工程接触网钢支柱、硬横梁供货合同,合同金额累计为1.48亿元。截止4月底,曙光公司超前超额完成全年既定新签合同任务目标。

    “调结构,转方式”,夯实管理基础、提升运行质量和经济效益,走质量效益型发展之路成为一公司曙光公司在众多竞争对手中脱颖而出的制胜 “法宝”。

    调结构转方式实现产业多元发展。一公司曙光公司是铁道部特许生产接触网钢柱、硬横梁的厂家之一,在客专,高速铁路快速发展时期曙光公司积极革新,成为高铁工业制品的先行者。然而,铁路建设放缓,以铁路为主战场的曙光公司受到影响。曙光公司面对国铁市场缓建的影响,紧跟一公司“调结构,转方式”发展战略步伐,积极探索新领域,实现公司多元发展。

    由国铁向地铁突破。曙光公司抓住城市轨道交通大发展的有利机遇,依托一公司在城铁市场的有利地位,主动出击,中标北京地铁14号线接触网门型支柱供货合同。根据统计,2012年曙光公司在地铁领域承揽任务505万元,占曙光公司总合同额的6%。目前,曙光公司在地铁领域生产的产品也由以前的电缆、管道支架等小配件扩展到了用量大、技术标准高的接触网门型支架等。

    由路内向路外突破。曙光公司中标天津光伏发电安装项目,实现曙光公司从路内市场向路外市场突破。在产品生产过程中,曙光公司合理调配资源,克服原材料短缺等一系列困难,倒排工期,仅用三个月时间就完成486套太阳能支架的生产,曙光公司优质的产品和一流的服务给业主留下深刻印象。

    针对当前停车难的现状,曙光公司开发团队经过市场调研,四处走访,与石家庄一家当地企业合作在公司内建立了一座立体停车库,目前已经吸引多家单位前来洽谈。

    强管理增效益实现利益最大化。曙光公司以开展管理提升活动为契机,查找管理 “短板”,夯实管理基础,提高了公司的运行质量和经济效益。

    质量管理方面,曙光公司加大产品生产过程控制。在 “拳头产品”H型钢柱制造过程中,从产品的结构到零件的具体细节设计充分考量,为每根H型钢柱制定 “身份证”式的 “工艺卡片”,标注出各项尺寸数据及生产时间。严格执行 “三检制”和“三自检制”,把控好工序间的交接,及时完善制造工艺,保障了产品的优质率,也为出厂的工业制品打上了 “曙光制造”的品牌烙印。同时,曙光公司加强对质检员的培训与考核,提高质检员的自身素质,严把产品出厂关,对不合格的产品坚决报废,达不到要求的坚决返工,保证出厂合格率100%。

    成本控制方面,曙光公司紧紧围绕原材料、镀锌、运输和人工四个环节,精打细算。原材料采购,推行比质限价采购,最大限度降低物资采购成本。物资供应以材料消耗定额为基础,实行限额供应,做到了物资的零库存。需要大批量采购的成型原料直接通过钢厂定货,根据每根钢柱的高度进行量身定做、定轧,减少损耗,避免浪费。镀锌采用招标形式,曙光公司将几家质量信誉好的镀锌厂招集在一起,根据工程量让他们分别报价,报价合理者中标。中标后,随即进行施工交底,确保中标工程量在要求日期内完成,顺利出厂。如遇特殊情况,曙光公司可联系别家镀锌厂,费用由中标镀锌厂负担。这样既合理解决了镀锌厂的任务量和工作安排,又保证了镀锌的质量,大大地提高了效率,降低了成本,控制了风险。

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